‘We meten van alles, behalve wat echt telt. Cijfers – over productiviteit, ziekteverzuim, inkomsten, uitgaven, personeelsverloop – geven een illusie van controle. Maar wat zeggen die cijfers over datgene wat zorg tot goede zorg maakt? Over wat het geheim is van een succesvolle organisatie? Zaken die écht van belang zijn, lijken ongrijpbaar.’ Wijze woorden van de succesvolle Amerikaanse onderneemster Margaret Heffernan tijdens haar TED-talk ‘Voorbij het meetbare’ uit 2016.
Zaken die écht van belang zijn, lijken ongrijpbaar.
Met dat ongrijpbare, dat niet-meetbare, wordt vaak de cultuur bedoeld. De cultuur van een organisatie is dat wat iedereen doet, de vele kleine handelingen, allerlei gewoontes en keuzes, die op hun beurt gebaseerd zijn op hoe we denken en spreken over de dingen. En dat is belangrijk om ons te realiseren.
Wij bepalen de cultuur, wij zijn de organisatie.
Maar de cultuur wordt ook bepaald door de structuur. Willen we de cultuur veranderen, dan moeten we ons ook richten op de structuur, dus op de organisatie van zorg. Veel organisaties hebben een traditionele hiërarchische structuur, de beruchte pyramide. Een top-down structuur moet de organisatie beter bestuurbaar en beheersbaar maken.
‘In werkelijkheid,’ zegt Heffernan, ‘verslechtert een top-down systeem de positie van de meeste werknemers en draagt het de boodschap uit: jij staat onderaan de ladder en hebt niets te zeggen.’ Dat dit niet bevorderlijk is voor een open, rechtvaardige cultuur ligt voor de hand. Hoe groter de hiërarchie, des te minder zijn medewerkers bereid om eigen initiatief te tonen, of durven ze dit niet. Zo ontstaat er een angstcultuur.
Voordat je het weet is binnen een hiërarchische structuur elke vorm van samenwerking en communicatie geformaliseerd: ‘Nee sorry, niet mijn taak.’ ‘Paperclips? Daarvoor moet je bij de afdeling inkoop zijn. Het bestelformulier vind je op intranet.’ Wat ook niet klopt is dat juist de mensen die verantwoordelijk zijn voor de inhoud van zorg, de zorgprofessionals, onderaan de pikorde staan.
Dat klopt, zegt Heffernan, maar wil je de cultuur veranderen, richt je dan niet alleen op de structuur. Grote programma’s die een cultuurverandering moeten brengen, hebben een faalkans van maar liefst 70%. We moeten het hebben van kleine zaken – echt luisteren, vragen stellen, samenwerken – én grote zaken: werken vanuit compassie, meer vrijheid, vertrouwen, verantwoordelijkheid. Al die dingen bij elkaar maken het verschil. En iedereen heeft invloed, of je nu bestuurder, ICT-medewerker, verpleegkundige of schoonmaker bent.
Het zijn de grote dingen (de structuur van een organisatie, werken vanuit compassie, vrijheid, vertrouwen, verantwoordelijkheid) en de “kleine” dingen (écht luisteren, vragen stellen, samenwerken) die het hem doen.
Zie dat maar eens te meten.
Deze tekst verscheen eerder – in iets andere vorm – in het boek HART voor HERSTEL (de Tijdstroom, 2018)
Een aanrader:
